Hace más de dos décadas, las prácticas que emergían en aquel momento nos decían que las áreas organizacionales debían de ver a otras con quienes interactuaban como clientes, con el objetivo de atenderlas con la prioridad suficiente para que todos pudieran cumplir con su trabajo. Esto propició un aumento del compromiso entre las diferentes áreas, pero también unidades separadas que generaban resultados, con información mínima hacia afuera, enfocadas en cumplir con sus compromisos.
El contexto actual y la necesidad de adaptabilidad cada vez mayor que requieren las organizaciones, presionan para ir un paso más allá y por eso hablamos de diseñar organizaciones basadas en el flujo.
Este enfoque ha permitido a las organizaciones contar con equipos impulsados por un propósito común, que fluyen co-creando valor de gran impacto para el cliente y para sus miembros, logrando empresas de alto rendimiento.
Como establecen en su investigación, Promoting the Emergence of Team Flow in Organizations, Jef J. J. van den Hout y Orin C. Davis, el flujo de equipo comienza con el establecimiento de una ambición colectiva.
Obstaculizadores del flujo
Aspectos que atentan contra el flujo organizacional:
Propósito basado en el beneficio, no en el valor
Personas vistas como recursos que necesitan administrarse por comando y control
Gestión estratégica anual con feedback intermedio nulo
Falta de seguridad psicológica
Estructura basada en silos (rígida)
Procesos y políticas sin innovación continua
Información centralizada en los niveles jerárquicos superiores (falta de transparencia)
Los silos
La RAE define el significado de Silo como “lugar seco en donde se guarda el trigo u otros granos, semillas o forraje”. Los Silos normalmente son lugares que representan elementos acumulados y aislados.
Eso mismo sucede con las áreas en empresas diseñadas tradicionalmente, consisten en células cerradas, donde la información fluye internamente (con suerte) y normalmente representan una caja negra, de la cual sale información por un solo canal, el coordinador o gerente.
Revisemos este ejemplo del artículo Flow-based organizational design accelerates digital transformation sobre el cuerpo humano y que habla de que la sangre por sí sola no asegura la vida. Es el movimiento, el flujo de la sangre lo que cuenta. El flujo es la única forma en que la sangre puede suministrar nutrientes al cuerpo y extraer de él los desechos y otros productos nocivos. Cuando la sangre deja de circular por el cuerpo, las personas son declaradas muertas.
Si nuestro cuerpo decidiera probar nuestro modelo corporativo de administración de recursos, y nuestro corazón comenzara a almacenar sangre en lugar de bombearla donde se necesita (lo que ocurre en casi todas las partes del cuerpo), y nuestros pulmones comenzaran a contener su aliento en lugar de traer continuamente recursos frescos del exterior y compartirlos con la sangre, moriríamos inmediatamente.
Esta falta de flujo al igual que en el cuerpo, trae varias desventajas. Normalmente la cadena de valor asociada a un servicio o producto requiere de la intervención de diferentes áreas y este aislamiento no es un buen aliado para que la información fluya entre ellas. Una de las desventajas más críticas es la falta de conocimiento inter-áreas, lo que imposibilita llegue el valor al cliente.
Otra desventaja es el incremento en el aislamiento del área cuando comienzan proyectos de transformación internos. Al realizar cambios en sus procesos, métodos y/o indicadores, muchas veces se incrementan los problemas de comunicación con otras áreas, debido a que no se entienden entre si.
Finalmente, otra desventaja generada por la estructura en Silos es que se tarda más en detectar los cuellos de botella y es difícil lograr soluciones para drenarlos que no impacten en otras áreas o equipos de manera negativa.
Optimizar el todo
Los fabricantes de automóviles americanos utilizaban para medir y recompensar a los empleados la cantidad de partes que producían sus áreas, por ej. puertas de coches, por más que esas puertas tuviesen que estar en stock apiladas en un almacén en algún lugar. Esto hizo que los empleados fueran máquinas que funcionaban increíblemente rápido, pero no conseguían acelerar la producción total, ya que grandes almacenes hacían difícil localizar las piezas, mover partes alrededor, y por lo tanto grandes cantidades de dinero estuvieron estancadas en inventario.
Mientras tanto, Toyota con su sistema de producción, cambió totalmente el juego y demostró que, al enfocarse en el producto final y combinar velocidades de las máquinas individuales en función a la cantidad de coches que salían de la línea de producción (tiempo de contacto), lograban ventajas económicas que no pudieron ser cuestionadas.
A esto nos referimos cuando hablamos de Optimizar el Todo. Tradicionalmente, las organizaciones han venido realizando esfuerzos enfocados a mejorar la performance de sus áreas por separado y si bien en muchos casos eso permitió lograr algunas mejoras, en la mayoría esas mejoras no llegaban al cliente ni tampoco a los colaboradores de la organización.
Entonces, ¿cómo hacemos para optimizar el todo?
El primer paso es que la estrategia de transformación esté asociada a productos o servicios y no a áreas en particular. Esto nos permitirá poner foco en toda la cadena de valor de un producto o servicio independientemente de todas las áreas que intervengan en ella.
Lo segundo es establecer la cadena del flujo de valor del producto o servicio con el que iniciaremos, esto se puede hacer mediante la herramienta Lean, Value Stream Map (VSM).
Luego, sugerimos utilizar nuestro framework, Agile Transformation Framework para establecer la estrategia, ejecutarla y gestionarla.
Si te interesa profundizar respecto a este u otros temas, escríbenos a sstubler@pmenablers.com