• Leonardo Mrak

¿Qué tan Lean es tu proceso de desarrollo?

Actualizado: 14 de may de 2020

Midiendo el impacto de los ajustes al proceso de desarrollo


Partiendo del entendido de que la eficiencia de los equipos está directamente relacionada con la baja cantidad de desperdicio (Muda) que contengan los procesos utilizados por ellos, en este breve artículo comento una forma de poder medir numéricamente los ajustes que se van realizando a los procesos a medida que los equipos los maduran. Está basado en el artículo “Process Efficiency – Adapting Flow to the Agile Improvement Effort” escrito por Jeff Sutherland entre otros importantes autores.


El indicador propuesto se llama Eficiencia del Proceso y se basa en uno de los indicadores mas importantes de Lean Manufacturing denominado Eficiencia de Ciclo. Este se puede obtener utilizando la técnica Mapa de Flujo de Valor (VSM) y calcular como: Tiempo de Valor Agregado/Tiempo Total del Ciclo, donde:


  • Tiempo de Valor Agregado: son las horas de trabajo que se invierten en la ejecución de las diferentes etapas del proceso de desarrollo, sin contemplar horas de espera ni interrupciones.

  • Tiempo Total del Ciclo: son las horas totales que pasaron desde que el trabajo inició hasta que finalizó. Se calcula como: Tiempo de liberación del Trabajo – Tiempo de inicio del Trabajo, ambos en horas.


Ejemplo:


Para el ejemplo de la imagen, considerando que se trata de un problema en producción, la Eficiencia de Ciclo sería del 3 % (1 / 32) , considerando que el trabajo que lleva implementar cada fase del proceso suma 1 hora aunque el tiempo transcurrido desde el inicio y hasta la liberación del trabajo es de 4 días (32 horas).


Eficiencia del Proceso


Esta métrica tiene un leve ajuste respecto a la anterior, que la hace más atractiva y se calcula de la siguiente manera:

Tiempo de Ciclo – Tiempo de Interrupción Tiempo de Ciclo

Como se puede observar, en esta propuesta se considera el Tiempo de Interrupción, que consiste en sumar el tiempo de todas las veces que el equipo fue interrumpido al realizar el trabajo y también se mide en horas. El propósito de medir este tiempo en vez de medir el Tiempo de Valor Agregado se debe entre otros, a que a los equipos les resulta menos pesado medir los tiempos en que se les prohibió trabajar que medir los que trabajó.


Este análisis se debe hacer por cada colaborador del equipo relacionado al trabajo, dado que en momentos, algunos podrán estar agregando valor mientras otros que también deberían hacerlo, pueden estar siendo interrumpidos.


Algunos ejemplos sobre interrupciones son:

  1. Reuniones

  2. Pruebas manuales

  3. Despliegues manuales

  4. Trabajo en algo más que la historia

  5. Miembros externos al equipo que prohíben que el equipo agregue valor (por ejemplo, controles de seguridad).

Los ejemplos 2 y 3 son considerados interrupciones dado que no encajan con prácticas de entrega continua que se esperan estén siendo utilizadas hoy en día.

Ventajas y Desventajas


  • El resultado no depende del tamaño o la complejidad de la historia.

  • Tampoco del tamaño, la tecnología utilizada o el dominio del equipo.

  • Si tenemos suficientes datos, podemos ver cuánto varía la eficiencia del proceso en muchos equipos e historias diferentes.

  • Los equipos y otros stakeholders importantes se vuelven conscientes del impacto de las interrupciones.

  • Cualquier equipo puede saber cuán eficientes son y cuánto margen de mejora existe.

  • Sin las herramientas adecuadas, la cantidad de esfuerzo para medir esta métrica puede ser demasiado alto.


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